Ta över som ny chef

Hur man går in i ett nytt chefsansvar är en erfarenhet som man endast kan få vid några få tillfällen. Den här artikeln beskriver de fyra faser som finns i det egna övertagandet av ledarskapet. I eSkriften "Ta över ledarskapet" beskrivs detta mer utförligt.

En chef som går in i ett nytt chefsjobb, i ett nytt företag, men med erfarenhet från liknande funktion tidigare, kan tänka i följande fyra faser:

• Fas 1 Smekmånaden eller introduktionen
• Fas 2 Fördjupningsfasen
• Fas 3 Förändringsfasen
• Fas 4 Etablerings- och effektivitetsfasen

Fas 1. Smekmånaden eller introduktionen
Det är under de första dagarna som du kan göra och säga det som garanterat kommer att citeras och återberättas. Symbolhandlingar stämmer därför bra i början. Ska du driva kostnadsjakt så ska egen sparsamhet markeras. Om bättre planering och organisation är huvudfrågan så markera tydliga ansvar och medverka till att strukturera möten. Träffa kunder och diskutera offerter om ökad kundorientering är aktuell. Men huvuduppgifterna i början är:

• att skapa förutsättningar för bra dialoger med närmsta chefer och medarbetare
• öka din och företagets kunskap om den aktuella situation
• att skapa en prioriterad lista över viktigaste nyckelområden. Detta görs bäst genom individuella samtal med närmsta chefer, rundvandring och samtal med människor som står direkt i verksamheten och med företagets större kunder.

Uppenbara och väsentliga brister som du ser vid dessa kontakter, måste omgående utredas närmare och åtgärdas. Dina första «utredningar« kommer att uppmärksammas och ska därför handla om väsentliga framtidsfrågor.

Det är lätt att göra fel i början som ny chef. Vanliga fel är att:

• ta beslut i fel fråga - för att visa beslutskraft eller bli av med ett ärende. Tex den fråga som skickar fel signaler eller skapar spänningar i företaget. Det kan finnas en gammal "surdeg" i ett skenbart enkelt beslut.
• lita för mycket till tidigare erfarenheter från andra företag och tro att samma grundläggande förhållanden gäller på det nya stället.
• felbedöma kompetens hos nya medarbetare. Både att tro dem om för mycket eller att underskatta dem. Viktigt är att dina närmaste medarbetare själva får berätta vad de kan och vad har gjort tidigare.

Det här är särskilt väsentligt för den chef som för första gången går till ett annat företag. Företag kan vara synnerligen olika vad gäller oskrivna regler för beslutsfattande, information och syn på chefer.

Yrkesroller
De intressenter som finns i din verksamhet – kunder, andra interna enheter etc – har en viss förväntan på vad som ska hända i din verksamhet och hur det ska utföras. Försök att fånga vad som krävs av dina medarbetare på ett övergripande och enkelt sätt. Det bästa är att tänka på verksamheten som ett antal – eller bara en – yrkesroller. Dvs ett försök att se vad varje medarbetares jobb går ut på i korthet och vad som ska uppnås i verksamheten. Yrkesrollen är ditt förenklade sätt att uppfatta verksamheten och du och dina medarbetare måste ha en likartad uppfattning om vad jobbet i stort sett går ut på.

Förväntningar på dig
Det är lätt att missa vilken förväntan som finns på din chefsroll. Det hör bla samman med hur företrädaren var. En impopulär eller osynlig företrädare är lättare att efterträda än en populär som medarbetarna saknar och önskar att han stannat. Undvik fundamentala beslut under introduktionen, dvs beslut med stor konsekvens för företagets sätt att fungera. Eftersom du inte har det informella kontaktnätet inom företaget, kommer du inte att kunna bedöma svårigheten i att genomföra och följa stora förändringar. Men involvera dig i löpande beslut. Mer än vad du senare bör göra. Det lär dig hur beslutsunderlag ser ut, hur diskussioner går och vilka olika uppfattningar som finns kring problem och beslut. Berätta gärna att du vill följa beslutsfattandet för att själv lära dig och att det inte innebär att du tänker ta över besluten. Undantag är självfallet företag i kris. Då måste genomgripande åtgärder genomföras under kort tid och snabbt.

Fas 2. Fördjupningsfasen
Du har nu kontaktnätet och den övergripande förståelsen för hur ditt företag «tänker« och arbetar. Listan över mest prioriterade åtgärder är reviderad. Under fördjupningsfasen ökar du din kunskap inom vissa kritiska områden. Det kan gälla lönsamheten, marknadsbearbetningen, ledningsfrågorna, närmsta chefers kompetens mm. Men du måste nu ha en uppfattning om företagets affärsidé, dvs svaret på frågan "Vilka affärer är vi till för att göra?"

Om ditt ansvar inte är ett totalt lönsamhetsansvar är frågan "Vilken roll har min funktion i företaget. Vad är vi till för?" Ett arbetssätt är att starta projekt inom viktiga områden och själv delta i projektet. Ett annat är att stimulera nytänkande. En ny divisionschef inbjöd samtliga medarbetare till en Finlandskryssning. Gratis biljett fick de som presenterade en idé till förbättring. Av 400 anställda deltog 150 och gav sammanlagt 112 presentationer på ca 3 min vardera! Principen var att ge idén till annan högre chef än sin egen. Man blev tvungen att dela upp ledningsgruppen så att alla hann med sin presentation.

Allt videobandades så att hela ledningsgruppen senare kunde diskutera vilka beslut förslagen ledde till. För nye chefen blev presentationerna en oerhört lärorik övning som snabbt ökade kunskaperna och markerade hans engagemang i företagets utveckling.

Fas 3. Förändringsfasen
Efter 9-15 månader är det dags för den stora förändringen. En ny chef kan nu överblicka sin organisation, har personkunskapen och kan se vilka insatser som bäst bidrar till förbättrad lönsamhet. Förändringsfasen har några vanliga inslag:

• utbyte av mellanchefer som inte är kompetenta för eller positiva till förändringen.
• konkret information till alla om vad som är "den stora utmaningen". Tex kostnadsutveckling, långsam produktionstakt, låg eller ojämn kvalitet etc.
• stimulering på lägsta nivå i organisationen för bättre arbetsmetoder, effektivare arbetssätt, ökad egen kompetens och större klarhet över vilken huvuduppgift den egna enheten egentligen har.

Fas 4. Etablerings- och effektivitetsfasen
I den här fasen har du nått nödvändiga resultat och fått en fungerande organisation, bemannad med de personer du behöver. Det är dags att finputsa på de olika insatsområden som finns. De är tex din chef, dina medarbetare, dina kollegor, kunder, andra interna ansvarsområden, arbetsmetodiken inom din enhet etc. I många uppdrag har jag märkt att chefer ibland koncentrerar sig så starkt på enbart ett eller ett par områden att de missar den helhetssyn som alltid är förutsättningen för bra ledarskap.